В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

Карлгаард Рич

Закладки
Размер шрифта
A   A+   A++
Cкачать
Читать
В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам (Карлгаард Рич)

RICH KARLGAARD

THE SOFT EDGE

WHERE GREAT COMPANIES FIND LASTING SUCCESS

Издано с разрешения John Wiley & Sons International и Alexander Korzhenevski Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Эта книга посвящается…

Великим учителям и суперуспешным командам.

Работодателям, которые вместе с зарплатой дают людям достоинство.

Всем, кто проявляет мужество и милосердие

От партнера российского издания

Уважаемые читатели, перед вами очередная работа одного из главных инноваторов современности – Рича Карлгаарда. Год за годом он не перестает радовать мир своими взрывными идеями, умением разглядеть в сложных вещах простые закономерности и, самое главное, – рассказать об этом легким доступным ярким языком.

Каковы бы ни были ваши сегодняшние успехи, книга, которую вы держите в руках, позволит по-новому взглянуть на главный движущий актив бизнеса – сотрудников, а также на разделяемые ими ценности, систему взаимоотношений и внутреннюю культуру компании.

Книга Карлгаарда – о важности и способах развития нематериальных конкурентных преимуществ, этого золотого ключика, помогающего добиваться успеха и удерживаться на вершине в течение длительного времени. Опираясь лишь на материальные факторы и правильную стратегию, которые, безусловно, также важны и необходимы для успешного развития, невозможно создать компанию, способную сохранять стабильность в трудные времена и оставаться лидером долгие годы. Только гармоничное сочетание всех трех составляющих успеха позволяет добиваться долгосрочного результата.

Конечно, создание и развитие таких нематериальных, или в дословном переводе мягких (soft), конкурентных преимуществ – нетривиальная задача. И в этой книге вы тоже не найдете рецептов. Но подходы, которые предлагает автор, примеры из разных областей бизнеса (и не только бизнеса!) крайне полезны и помогают ответить на самые сложные вопросы.

Уверен, что сегодня, когда материальные достижения легко скопировать, когда технологии становятся все дешевле, одним из важнейших дифференциаторов компании становится правильная и результативная корпоративная культура – культура доверия и интеллекта, культура командной работы, атмосфера инноваций. Инноваций, которые делаются не для галочки и не потому что это модно, а потому что они – часть ДНК компании, часть повседневной жизни сотрудников.

Подход, проповедуемый Карлгаардом, очень близок нашей компании. Мы делаем все, чтобы двигаться быстрее рынка, создавать новые востребованные продукты, мы сегодня думаем о том, что завтра захотят наши клиенты. В каком-то смысле мы пытаемся формировать будущее – и будущее нашей компании, и будущее отрасли. И, конечно, все это невозможно без полной самоотдачи и вовлеченности наших сотрудников. Поэтому мы на собственном опыте уже сейчас убеждаемся, что инвестиции в сотрудников, время и силы, потраченные на создание и развитие корпоративной культуры и, шире, нематериальных конкурентных преимуществ, создают отличную основу для успешного развития и уверенного преодоления сложных ситуаций.

Владимир Скворцов,генеральный директор «АльфаСтрахование»

Предисловие

Мы с Бобом Уотерменом были крутыми парнями. Оба консультанты в McKinsey, оба инженеры (Боб по горному делу, а я по гражданскому строительству), оба получили степень магистра делового администрирования в Стэнфордском университете, оба считали смыслом жизни точный анализ данных. К тому же мы быстро усвоили принятый в компании McKinsey взгляд на деловой мир США. Помимо всего прочего, мы работали в офисе компании в Сан-Франциско на 48 этаже, где в то время располагалась штаб-квартира Bank of America. Парой этажей выше находился роскошный офис главы банка. Дубовые двери отгораживали от мира святая святых, о которой по городу ходило множество слухов и сплетен. Босса оберегал целый отряд клерков и помощников в элегантных костюмах английского покроя.

И вот в один из дней 1977 года мы мчались в автомобиле по федеральной трассе 101, в 60 километрах от Сан-Франциско сворачивавшей на дорогу Пейдж-Милл, где находилась штаб-квартира еще одной компании. Это была Hewlett-Packard, только что превысившая миллиардный объем годового дохода. У нас была назначена встреча (причем мы добились этого без всякой бюрократической волокиты) с президентом HP Джоном Янгом. Когда мы прибыли, Джон вышел навстречу, поприветствовал нас и предложил пройти в его офис. Возможно, это слишком громкое название для такого помещения. Мы очутились в кабинке примерно три на три метра, которую он делил с секретаршей.

Х-м-м…

Получасом позже нас настиг удар молнии. Мистер Янг озвучил поистине революционную идею – в терминологии легендарного «Пути HP» она ласково называлась Managing by Wandering Around (MBWA), то есть «Мобильный стиль управления». Ее смысл: выберитесь, черт возьми, из своих офисов, пройдитесь по коридору с инженерами (или менеджерами по продажам, или еще с кем-нибудь), обменяйтесь идеями, держите руку на пульсе компании, будьте там, где кипит реальная работа.

Теперь перенесемся на пять лет вперед. Мы с Бобом написали книгу под названием «В поисках совершенства» [1] , и хотя после ее выхода из печати прошло всего несколько дней, казалось, многие торопились ее купить. Мы находились в Нью-Йорке и направлялись на раннее утреннее интервью с Брайаном Гумбелем для программы The Today Show, чтобы представить нашу книгу. В гримерке Боб посмотрел на меня, ухмыльнулся и спросил: «Ну хорошо, кто из нас первым произнесет „мобильный стиль управления“ в эфире национального телевидения?» Он был старше меня, но я заспорил.

Мы называли MBWA одним из «социальных навыков» бизнеса. Мобильное управление требовало постоянного контакта с потребителями и сотрудниками даже в крупной компании. Оно настаивало на высокой скорости инноваций, подогреваемой стремлением побыстрее изготовить опытный образец продукта и дать каждому возможность «поиграть» с ним. Между тем, что мы наблюдали в HP, и дубовыми дверями с бесчисленными помощниками, все так же размещавшимися двумя этажами выше нашего офиса в Сан-Франциско, лежала громадная пропасть.

Мы по-прежнему оставались инженерами. Мы продолжали анализировать любые данные, которые попадали нам в руки. Но теперь – благодаря HP, 3M, Johnson & Johnson и еще примерно 40 компаниям такого же типа – мы гораздо лучше представляли себе, что такое стабильное производственное превосходство. Конечно, финансовая и операционная составляющие значат очень много. Но оказалось, что, если перефразировать известную метафору, «краеугольным камнем совершенства» являются как раз «социальные навыки». Ценности, заставляющие наших сотрудников полностью мобилизовать свои усилия и воображение, таинственным образом объединяются и заново изобретаются совместно с нашими потребителями, зажигая в наших лучших работниках искру творчества без тысячи предварительных согласований, отметая неизбежные ошибки и торопя людей скорее ввязаться в следующую затею.

Мы с Бобом открыли неожиданные вещи, которые противоречили всему, во что мы верили ранее. Идеи и истории из книги «В поисках совершенства» вряд ли можно считать решением, но мы способствовали выходу на первый план новой модели управления предприятиями.

Времена изменились, а может, нет? Несомненно, «Путь HP» сделал неправильный поворот, когда к руководству компанией пришли люди, управлявшие основываясь на цифрах и пренебрегавшие самой сутью HP. В 1990-е годы компании Enron и WorldCom, крах высокорискового кредитования в начале 2000-х годов, а в наше время множество оторванных от действительности и озабоченных одними только показателями менеджеров наглядно продемонстрировали, что компания может довольно высоко взобраться по экономической пирамиде, прежде чем рухнуть вниз.

Copyrights and trademarks for the book, and other promotional materials are the property of their respective owners. Use of these materials are allowed under the fair use clause of the Copyright Law.