Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Замышляев Олег

Закладки
Размер шрифта
A   A+   A++
Cкачать
Читать
Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании (Замышляев Олег)

Руководитель проекта А. Василенко, О. Равданис

Корректоры Е. Аксёнова, С. Мозалёва

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн макета Л. Беншуша

Дизайн обложки М. Борисов

Арт-директор С. Тимонов

В книге использованы иллюстрации из фотобанка shutterstock.com

* * *

Вступление

Добрый день!

Меня зовут Олег Замышляев.

Вот уже больше 15 лет я занимаюсь вопросом внедрения перемен.

Мы с сотрудниками помогаем руководству и проектным командам добиваться своих целей. Мы стремимся сделать доступным каждому эффективный подход к внедрению изменений. Подход, который поможет провести коллектив через перемены, добиться максимальных результатов, сохранить позитивный настрой и снизить потери и сопротивление.

Мы работаем с компаниями на самых разных этапах проектов перемен: от формирования концепции проекта до непосредственного контроля за его состоянием в ходе внедрения изменений. Для диагностики процесса перемен на разных этапах нами используются различные способы. Один из них – уникальная «Матрица IS», предельно простой инструмент, который позволяет обратить внимание на два важнейших параметра: ощущаемые сотрудниками неотвратимость (Inevitability) и конкретность (Specificity) перемен.

Помимо инструмента диагностики мы предлагаем четкие рекомендации, помогающие пройти период турбулентности с минимальными потерями. Все они сформулированы на основе изучения реальных проектов по внедрению перемен, а также в результате совместной работы с одним из мировых гуру в области преодоления сопротивления переменам – Риком Маурером. Мы проанализировали многочисленные интервью и обсуждения с практиками, а также результаты опросов в компаниях, внедряющих изменения. Однако наибольшую пользу принесло непосредственное участие в проектах внедрения перемен. Работая вместе с проектными командами, мы экспериментировали с различными подходами и измеряли их эффективность. Некоторые книжные истины не сработали в реальной жизни, другие сработали. Но главный вывод из участия в реальных проектах состоит в том, что работают почти всегда самые простые подходы.

Вы не найдете в книге тех идей, до которых не смогли бы додуматься сами, – но опыт внедрения перемен показывает, что чаще всего руководители совершают достаточно простые, а главное, повторяющиеся ошибки.

А для тех, кто любит делать собственные выводы, глядя на других, в книге есть несколько реальных историй, которые можно анализировать самостоятельно.

Мы надеемся, что наш опыт и методики помогут вам эффективно и быстро провести компанию через сложный этап изменений.

С уважением, Олег Замышляев, директор и основатель «Мастерской Олега Замышляева»

Введение

Жизнь – это всегда перемены, и их скорость растет день ото дня.

В этой книге пойдет речь о переменах разного масштаба: от незначительных до таких, к которым сотрудники приспосабливаются сложно и не без потерь (например, поглощение одной компании другой). Изменения стратегии развития компании, повышение ориентации на клиента, внедрение «бережливого производства», модификация организационной структуры, изменение бизнес-процессов, проекты по повышению вовлеченности – все это события, меняющие привычный ход жизни, заставляющие адаптироваться и нередко переживать серьезный стресс. Конечно, это неминуемо приводит к тому, что люди сопротивляются практически любым изменениям и делают все для того, чтобы не участвовать в их реализации. Это абсолютно нормально: любые перемены – это угроза стабильности, а мы устроены так, что в большинстве ситуаций предпочтем ее сохранить.

Книга, которую вы держите в руках, поможет вам избежать распространенных ошибок при внедрении изменений и исправить те, которые, возможно, уже допущены. К сожалению, ошибки в этом процессе практически неизбежны. Очень часто средства, которые инициаторы изменений готовы использовать, не соответствуют результату, который они хотят получить. Мы будем говорить в первую очередь о человеческом факторе, потому что изменение работы сотрудников – это чрезвычайно сложный и травматичный процесс, когда действия коллектива являются одновременно и ресурсом, и результатом процесса перемен.

Поведение сотрудников в ходе изменений во многом зависит от восприятия ими проекта перемен. Их действия определяются эмоциональным состоянием, отношением (оно может быть негативным или позитивным) к самой идее перемен и пониманием деталей.

Для диагностики понимания сотрудниками ситуации можно использовать «Матрицу IS», которая позволяет описать любой проект перемен с помощью двух параметров, от которых зависят его успех или провал:

• неотвратимость перемен;

• конкретность перемен.

Умение верно оценить перемены по этим параметрам поможет диагностировать их текущее состояние и дать прогноз их успешности, а также понять, что можно предпринять, чтобы исправить ситуацию.

В основе нашей концепции управления переменами лежит «Матрица IS». Любую ситуацию внедрения перемен мы описываем с помощью двух параметров:

I (Inevitability) – неотвратимость перемен. Этот параметр наиболее четко и правильно можно описать следующими вопросами: «Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?»

S (Specificity) – конкретность перемен. Вопрос, определяющий этот параметр, звучит так: «Когда, как и что я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?»

Оперируя этими простыми параметрами, мы можем описать практически любую ситуацию внедрения перемен. Но охватить их все в пределах этой книги, конечно же, невозможно.

Выделим четыре типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками:

1. Угнетающие изменения.

2. Игрушечные изменения.

3. Иллюзорные изменения.

4. Реальные изменения.

Угнетающие изменения

Российское представительство некой иностранной компании, порядка 2000 сотрудников – не очень большая организация, но в своей отрасли входит в тройку лидеров. В одно прекрасное утро персонал узнает из прессы, что на своей исторической родине их компания поглощена конкурентом, более крупным и агрессивным. Сотрудники понимают, что новая компания мощнее, она славится более жестким подходом к управлению издержками, да и вообще она более жесткая. Работники бросаются к руководству с расспросами, что теперь будет. А те отвечают: «Честно говоря, мы ничего не знаем, отстаньте».

Каковы воспринимаемые неотвратимость и конкретность в этой ситуации, когда сотрудники понимают, что их поглотил более крупный конкурент? Неотвратимость очень высокая, ощущаемая конкретность практически нулевая – никто ничего точно не может сказать. Это правый нижний угол «Матрицы IS»: высокая неотвратимость, низкая конкретность. Мы называем это угнетающими изменениями.

Copyrights and trademarks for the book, and other promotional materials are the property of their respective owners. Use of these materials are allowed under the fair use clause of the Copyright Law.