Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США

Марке Дэвид

Закладки
Размер шрифта
A   A+   A++
Cкачать
Читать
Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США (Марке Дэвид)

ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Предисловие

Мне посчастливилось посетить атомную подводную лодку Santa Fe Военно-морских сил США в то время, когда ее командиром был капитан Марке, и собственными глазами увидеть результаты его стиля лидерства. Это сильно повлияло на мои представления о том, что такое увлеченный и наделенный необходимыми полномочиями коллектив.

Я проводил с морскими офицерами семинары по лидерству в эпоху доткомов, когда начали поступать слухи о весьма необычных событиях на американской подводной лодке на Гавайях. Как только подвернулась возможность побывать на Santa Fe, я с радостью ухватился за нее – и вскоре поднимался на борт субмарины капитана Марке. Никогда ранее я не встречал такой преданности делу. Мы стояли на мостике лодки стоимостью в несколько миллиардов долларов, медленно скользившей в кристально чистых водах бухты у городка Лахайна (остров Мауи). Вскоре после снятия с якоря к капитану подошел молодой офицер и сказал: «Сэр, я собираюсь отдать приказ на погружение на 120 метров». Капитан спросил что-то о показателях сонара и глубине дна, а затем распорядился повременить с погружением еще несколько минут, чтобы мы могли закончить разговор.

На протяжении всего дня члены экипажа то и дело подходили к капитану с рапортами о намерении предпринять те или иные действия. Капитан иногда задавал один-два вопроса, а потом говорил: «Отлично, действуйте». И только самые важные распоряжения он отдавал сам. Основная же масса айсберга – 95 % всех решений, чего бы они ни касались, принимались и выполнялись без санкции, а иногда и без уведомления о том капитана. Куда бы я ни направлялся – в машинный зал, торпедный отсек и даже на камбуз – везде кипела бурная деятельность. Вся команда с головой погрузилась в работу, и в воздухе висел постоянный негромкий гул голосов членов экипажа, обменивающихся информацией.

Не могу сказать, что капитан принимал активное участие в организации процесса.

Я спросил у него, как ему удалось добиться такой организованности и независимости. Он ответил, что делегировал команде максимум возможных в условиях военной службы полномочий и даже немного больше. В его глазах светился озорной огонек. Он знал, что если поручить подчиненным решение проблемы и предоставить самостоятельность, то они будут считать себя важным звеном в цепи управления. Ему удалось сформировать культуру, в которой даже матросы чувствовали уверенность, что делают очень важное для корабля дело. Однако это хоть и объясняет поставленную капитаном Марке цель, но не дает представления об усилиях, затрачиваемых всей командой – от старших офицеров до матросов, – чтобы реализовать ее.

Как удалось создать такую организацию? Чего это стоило?

Ответы на перечисленные вопросы содержатся в предлагаемом вам издании.

Что мне нравится в этой книге?

Во-первых, очень увлекательная история – ведь она рассказывает о познании самого себя, о напряжении и тайных сомнениях лидера, ступившего на неведомую тропу. Сейчас мы знаем, что эксперимент капитана Марке на Santa Fe оказался невероятно успешным, но в то время ни он, ни члены его команды не могли быть в этом уверены.

Во-вторых, здесь описываются оригинальные методы, использовавшиеся автором для того, чтобы в корне изменить ситуацию на Santa Fe. Мы узнаем, как действовал капитан, как реагировали его подчиненные – положительно или отрицательно – и как эти приемы оттачивались в ходе эксперимента. Несомненным их преимуществом является универсальность: они применимы в любых взаимоотношениях между людьми. Вы можете использовать их в коммерческой компании, школе, правительстве и емье.

В-третьих, книга представляет радикальный пересмотр парадигмы лидерства. Капитан Марке внедрил термин «лидер для лидеров», отличный по сути от термина «лидер для последователей [1] », на котором основаны традиционные модели. Мне кажется, будет очень полезно рассмотреть различия между этими понятиями. Я лично наблюдал за действиями команды на Santa Fe и могу подтвердить, что они – нечто совершенно новое, а не вариация на тему обычных способов ведения дел. Именно в этом и состоит основное преимущество концепции лидерства Марке.

Почему вы захотите прочесть эту книгу?

Независимо от того, какое место в иерархии своей организации вы занимаете, эта книга будет вам интересна. Руководители узнают, как пробудить в подчиненных приверженность общему делу, вовлеченность и энергию. Вполне возможно, что сейчас они, сами того не понимая, действуют в противоречии с собственными целями.

Люди на нижних уровнях организационной иерархии научатся принимать решения и смогут взять на себя часть полномочий руководства.

Сейчас мы имеем возможность наблюдать важнейший переломный этап в истории человечества, когда основная его деятельность проходит в условиях уже не индустриальной эпохи – «эпохи контроля», а эпохи информационной – «эпохи самостоятельности». Как говорил Альберт Эйнштейн, «крупнейшие проблемы, с которыми мы сталкиваемся, нельзя решить на том же уровне мышления, который существовал в момент их возникновения». Они наверняка не под силу одному-единственному человеку, даже – и особенно – если он находится на верху управленческой иерархии.

Блестящее будущее нашего мира построят люди, понимающие лидерство как искусство воодушевлять. Это искусство высвобождения человеческого таланта и интеллекта. Можно купить труд человека за должность, статус; можно заставить человека что-то делать, запугав его; но гений, страсть, лояльность, творческая энергия под принуждением не работают. Величайшие проблемы мира решаются увлеченными и свободными добровольцами.

Мое определение таково: лидерство – это умение донести до людей представление об их ценности и потенциале достаточно ясно, чтобы они сами могли в себе их разглядеть. И я не знаю лучшей модели вдохновляющего лидерства, чем модель капитана Марке. На страницах этой книги вы найдете ключ к разработке собственной модели лидерства.

Помните о том, что лидерство – это личный выбор, а не должность. Желаю вам успешного пути!

Стивен Кови

Посвящается команде атомной подводной лодки Военно-морских сил США Santa Fe

Введение

Сотрудники сегодня разочарованы.

Многие из нас готовы выкладываться, когда устраиваются на новую работу. Мы обычно полны идей относительно того, как принести пользу своей организации. Мы с готовностью предлагаем свои способности и возможности для общего дела, а в ответ слышим, что это нас не касается, что все уже кто-то предлагал раньше и нам лучше не раскачивать лодку. Нашу инициативу воспринимают со скептицизмом. Наши предложения игнорируют. Нам говорят, что главное – соблюдать инструкции. Наша работа сводится к слепому следованию предписаниям. Наши творческие идеи и инновации не получают одобрения. В конце концов мы теряем всякий энтузиазм и начинаем просто подчиняться требованиям, одновременно становясь консерваторами. Слишком часто на этом и заканчивается история нашего профессионального роста.

Даже самые многообещающие новобранцы проходят такую эволюцию. Возьмем, например, Яна, который мог бы оказаться просто идеальным сотрудником для компании в сфере коммуникаций с многомиллиардным оборотом, предложившей ему работу. Но его первый трудовой опыт был настолько разочаровывающим, что Ян уволился и поклялся никогда не возвращаться. Сегодня он частный предприниматель. Когда я спросил, что побудило его так поступить, он ответил: «Свою работу я делал за два часа и просил следующее задание, однако в ответ слышал: “Всему свое время, мой юный друг”. Я не мог принимать никаких решений». А ведь речь идет о компании, имеющей репутацию новатора в области интеллектуального лидерства и разработчика передовых продуктов!

Copyrights and trademarks for the book, and other promotional materials are the property of their respective owners. Use of these materials are allowed under the fair use clause of the Copyright Law.